Bir araştırmaya göre, ABD’deki siyah teknoloji profesyonelleri, siyah olmayan akranlarına kıyasla rollerinde ortalamadan daha kısa görev sürelerine yol açan büyümenin önünde sürekli olarak sistemik engeller yaşıyor. bildiri Bu hafta, üst düzey bir yönetici arama ve yönetim danışmanlığı olan Russell Reynolds Associates tarafından yayınlandı ve değerlikSiyah profesyonelleri birbirine bağlayan ve güçlendiren lider topluluk.
“Siyah Teknoloji Yeteneği için Liderliğin Geleceğini Şekillendirmek” adlı ortak rapor, ABD merkezli Siyah teknoloji yeteneğinin kariyer geçmişlerini, hedeflerini, başarılarını, hayal kırıklıklarını ve genel deneyimlerini ve Siyah olmayan meslektaşlarıyla nasıl karşılaştırdığını inceledi. Raporda ayrıca teknoloji şirketlerinin Siyah temsil boşluğunu nasıl kapatabilecekleri konusunda öneriler sunar.
ABD’deki Siyah teknoloji çalışanlarının sayısı bilinmiyor, çünkü yalnızca birkaç şirket çalışan çeşitliliği verilerini izliyor, izliyor ve ifşa ediyor. Bu tür verileri sağlayan büyük teknoloji firmaları arasında, Siyah profesyonel temsili düşük tek hanelerde ve 2014’ten bu yana yalnızca birkaç yüzde puanı arttı.
Sistemik engeller sürekli ciroya yol açar
Raporun bulgularından biri, Siyah teknoloji çalışanlarının kariyerlerini ilerletmek için ortalama 3,5 yılda bir şirketler arasında hareket etmesidir. Bu, Siyah olmayan akranları için ortalama olarak her 5,1 yılda bir ile karşılaştırılır. Tutarsızlık en çok kariyerlerine yeni başlayanlar için belirgindir: Siyah teknoloji yeteneği bir şirkette iki yıl kalırken, Siyah olmayan akranları bunun iki katından fazla kalır.
Rapordaki Siyah teknoloji uzmanlarının neredeyse yarısı, kariyer gelişimi aramak için sık sık iş değiştirmek zorunda oldukları konusunda kesinlikle hemfikir olduklarını söyledi; Siyah olmayan katılımcıların sadece %28’i aynı şeyi söyledi.
Sektörde kalanlara gelince, Siyah teknoloji uzmanları değerlendirme ve terfi sürecinden çok daha az memnun. 10 ila 20 yıllık teknik iş tecrübesine sahip olanların sadece %29’u tanınma düzeylerinden ve ücretlerinin eşitliğinden memnunken, bunu söyleyen Siyah olmayan profesyonellerin %47’si.
Siyah teknoloji profesyonellerinin tamamen %71’i, liderlerinin performanslarını nasıl değerlendirdiğinden memnun değil. Ve rapor, aynı yılların deneyimine sahip Siyah olmayan meslektaşlarının yaklaşık yarısı kadar terfi aldıklarını belirtti.
Büyük şirketlerdeki en büyük çeşitlilik boşluklarından biri yönetim ve üst düzey liderlik rollerinde ortaya çıkıyor. Siyahlar ABD nüfusunun yaklaşık %12’sini oluşturuyor, ancak büyük ABD şirketlerinde üst düzey liderlik rollerinin yalnızca %3,2’sini ve Fortune 500 CEO pozisyonlarının yalnızca %0,8’ini işgal ediyor. Yetenek İnovasyonu Merkezi tarafından yapılan analiz.
Liderlik söz konusu olduğunda, Russell Reynolds Associates and Valence raporuna göre, yirmi yıldan fazla deneyime sahip siyahi teknoloji yöneticilerinin, onları en üst ekip pozisyonlarına taşıyabilecek kritik deneyimlere erişme olasılıkları daha düşük. 20 yıl veya daha fazla deneyime sahip Siyah olmayan profesyonellerin %81’i büyük bir şirket girişimine liderlik etme fırsatına sahipken, Siyah teknoloji yöneticilerinin yalnızca %61’i yaptı.
Ayrıca, teknoloji alanında uzun kariyerleri olan neredeyse dört Siyah teknoloji uzmanından biri, büyük şirket girişimlerine liderlik etme fırsatına sahip olacaklarına inanmıyor; Siyah olmayan meslektaşlarının sadece %7’si aynı şeyi söyledi.
Teknolojideki açığı kapatmak
Russell Reynolds Associates ve Valence, siyahi teknoloji profesyonellerinin deneyimini, elde tutmasını ve ilerlemesini iyileştirmek için kuruluşların anlamlı bir şekilde ele alması gereken dört alan belirledi. Bu dört odak alanı şunlardır:
- Çeşitlilik Gözetimi: varlık, veri ifşası, ölçüm ve dış ortaklıklar dahil;
- Yetenek Yönetimi: sponsorluk programları, kaynaklar, işe yerleştirme ve değerlendirme süreçlerinin iyileştirilmesi;
- Adil Fırsatlar: deneyime göre becerilere öncelik vermek ve kapsayıcı bir zihniyet benimsemek;
- Liderlik Gelişimi: liderlik gelişimine yatırım yapmak, çeşitlilik, eşitlik ve içerme (DEI) hedefleri belirlemek ve DEI sonuçlarını değerlendirmek.
Gartner İK uygulamasından sorumlu başkan yardımcısı Jeanine Prime, kuruluşların yeterince temsil edilmeyen yetenekleri geliştirmek için atabilecekleri en önemli adımlardan birinin, liderlerin DEI sonuçlarından sorumlu olmalarını sağlamak olduğunu söyledi.
Prime, kuruluşların genellikle yanlış yaklaşımı benimsediğini ve eğitimler yoluyla, geniş kurumsal DEI hedeflerini basamaklandırarak ve toplu DEI metriklerini raporlayarak liderlik sorumluluğunu oluşturmaya çalıştıklarını söyledi.
“Bu yaklaşım etkisizdir çünkü çoğu zaman yalnızca toplu sorumluluk duygusuyla sonuçlanır” dedi ve “Liderler DEI sonuçları için ortak bir sorumluluk duygusu hissederler, ancak kişisel sahiplenme ve bağlılık duygusundan yoksundurlar.”
Prime’a göre, sonuçlarla hesap verebilirlik oluşturmak daha etkilidir, çünkü bu, liderlerin belirli DEI hedefleri ve sonuçları üzerinde sahiplik sahibi olduğu ve bunları başardıkları için ödüllendirildiği anlamına gelir.
Prime, “Gartner, kolektif hesap verebilirliğe göre sonuca öncelik vererek, kuruluşların cinsiyet, ırk ve etnik eşitlik farklarını sırasıyla ortalama 13 ve 6 yıl daha erken kapatabileceğini tespit ediyor” dedi.
Sonuçsal hesap verebilirlik oluşturmak için Prime, kuruluşların liderlerin kararlarının DEI sonuçlarını nasıl etkilediğini anlamaları için verileri kullanmalarına yardımcı olması gerektiğini söyledi; DEI hedeflerini kendi iş/fonksiyonel bağlamlarına göre özelleştirmek ve dönüştürmek; ve liderin ilerlemesini DEI hedeflerine ulaşılmasıyla ilişkilendirin.
Telif Hakkı © 2022 IDG Communications, Inc.